Körülmények és esetleírás:

A döntéshozó: Magyarországon működő, precíziós műszereket gyártó cégnél az egyik kutatási és fejlesztési tevékenységet folytató egység vezetője, a műszaki igazgató. Ő kezeli a műszaki fejlesztésre szánt pénzt és szeret együtt dolgozni az egység főmérnökével, a kutatási vezetővel. Soha nem volt baj a főmérnök munkájával, mondhatjuk, hogy kulcsembernek számít. A műszaki igazgató már évtizedek óta vezeti a K+F osztályt és annak érdekében, hogy a cég technológiája folyamatosan világszínvonalú legyen, évente kb. 100 műszaki fejlesztést indít. Ezeknek kb. 2/3-a sikeres, tehát tudják alkalmazni a fejlesztés eredményeit.

Az utóbbi időben a vállalaton belül egyre nagyobb hatalmat kezd kapni a pénzügyi vezető, így a sikert már nem csak az eredmény szakmai alkalmazhatósága jelenti, hanem annak pénzügyi megítélése is.

A főmérnök nem akarja elfogadni, hogy a fejlesztést egyre növekvő mértékben határozzák meg a pénzügyi szempontok, ő továbbra is a szakmai szempontok elsőbbségét hangsúlyozza – és ez konfliktusokhoz vezet.

A fejlesztésre szánt pénzt belső pályázaton osztják ki az egyes témák között. A műszaki igazgató tudja, hogy kompromisszumot kell kötni a pénzügyi és a szakmai érvek megfelelő egyensúlya mellett a további sikeres működés érdekében.  Az ő érdeke az, hogy minél több pénzt kapjon a fejlesztésekre, és igazolni tudja annak felhasználását.

A döntése lényege: a belső pályázatok megfelelő értékelési szempontjainak kidolgozása a korábbi projektek értékelése alapján.

A folyamat leírása:

A feladat a több szereplős döntéshozatal során a szakértők tudásának rendezése volt. Itt pl. a szakértők által definiált tulajdonságokat (lásd. 1. ábra) csak többszöri visszacsatolás eredményeként lehetett összegyűjteni. Különösen fontos volt a fogalmak értelmezése, ami csak többnapos érdemi vita után sikerült.

 

Ezután a vállalat szakértői az utolsó 2-3 év tapasztalatait mondták el több mint száz már befejezett fejlesztési projektről. Ezek elmesélése után tudták csak meghatározni a műszaki fejlesztési témák minősítésének értékeit. A pénzügyi vezető javaslatára a következő három kritériumot vezettük be: „pénzt hozott”, „még nem látható az eredmény” vagy „bukta” volt.

Az induktív következtetés segítségével a tudásrendező rájött, hogy a műszaki fejlesztési téma kimenetelét a következő tulajdonságokkal és köztük lévő szabályokkal lehet leírni:

 

Az első eredmény:

A fenti ábrán az látható, hogy a legnagyobb informativitási sűrűséggel a projektmenedzser „koordinációs tapasztalata” tulajdonság rendelkezik. Ha ez „közepes”, a „fejlesztés jellegétől” és a felhasználási területtől függően a kutatás hozhat pénzt. Ha „jó” volt, és ha a vezetés is „serkentette az alkalmazást”, és ha a projektvezető „lelkesedett a kutatásért”, akkor az is sikeres kutatás volt.

Az új tudást így lehet leírni: A műszaki fejlesztés akkor eredményes, ha a projektvezető tudja menedzselni a felhasználó és a támogató bonyolult kommunikációját (azaz koordinálni a csapatot, kapcsolatot teremteni, és azt ápolni a támogatókkal).

A projektvezető olyan, mint egy karmester. A sokféle szükséges tudás mindig több szakértőnél van. A projektvezető egymaga nem rendelkezhet az összes szaktudással. Neki, mint karmesternek a szakértőit kell jól ismernie, tudnia kell velük kapcsolatot teremteni, azaz tudnia kell kommunikálni. Mindezt pillanatok alatt meghozott ítéletek alapján. A fejlesztőmérnökök „alkotó” emberek, nem igazán szeretik a jól strukturált, „szájba rágott” feladatokat. A projektvezetőnek tehát új típusú, támogató vezetőnek kell lennie, aki inkább segíti, szolgálja az alkotókat és megteremti számukra a megfelelő feltételeket.

Csiszolás:

Az új tudás alapján a döntéshozó kapott egy kapaszkodót az induktív döntés meghozatalához.

Azért mondjuk, hogy kapaszkodót, és nem merev szempontokat, mert a döntéshozó a hallgatólagos szabályokat saját heurisztikája segítségével tovább tudja csiszolni. A döntés kimenetelét leginkább meghatározó szempontok a következők voltak. (lásd 3.ábra)

 

Végeredmény:

A főmérnök a többi bevont szakértővel együtt elégedett volt tudásuk rendszerezésével és a műszaki igazgató is megismerte csapatának észjárását.

A műszaki igazgatónak azonban maradt egy kényes feladata: megmagyarázni a pénzügyi vezetőnek, hogy a műszaki fejlesztési döntések különböznek más – nagyobb mértékben pénzügyi jellegű – üzleti döntésektől. A pénzügyi vezető nehezen fogadta el, de a folyamat eredményeként megértette, hogy a fejlesztőmérnökök „kulcsfigurái” a sikernek, ők azonban csak alkotóközegben tudnak eredményesen dolgozni, ott, ahol nem kell a pénzzel foglalkozni. Az ő irányításukhoz pedig egy támogató-vezető kinevelése szükséges.